浴火重生 做大做强
　
    云南国资水泥海口有限公司扩大产能技改项目于去年５月９日动工建设，计划今年５月３０日建成投产。目前工程进展顺利。图为２月２８日窑尾塔架封顶。

    一家注册资本１０亿元的合资企业，在酝酿两年多后正式挂牌，并在８个月内产销双双突破４００万吨；在国家发改委重点联系的１５０户水泥企业中，产销量居第１４位，销售收入居第１１位，利润居第９位。

    云南瑞安建材投资有限公司的成立，成为当年我国水泥行业的最大合资项目；对云南而言，是几大行业整合中引进外资金额最高的项目。

    该公司由香港瑞安集团与云南省国有资产经营公司共同组建，注册资本金１０亿元，利用港资１亿美元。合资公司的成立，标志着整合了我省优势水泥企业的一个“巨无霸”式的企业从此诞生。该企业将在整合滇中地区水泥企业的基础上，继续展开对滇南、滇西、滇东地区水泥企业的整合。

    合资公司的成立，是我省国企改革和国有资本有进有退的一个标志性成果；是坚持国企改革不动摇的嘹亮的进军号。

    但是，一个整合项目，经过两年多艰难运作才挂牌运营，云南水泥行业的整合重组显得道路艰难漫长……　

    整合重组  势在必行

    于２００６年４月２８日挂牌运营的云南瑞安建材投资有限公司，截至当年底的统计数字显示，公司生产经营取得了辉煌的成绩：全年生产水泥４４８万吨，比上年增长８６．６７％；实现销售收入１．２亿元，同比增长９３．９４％；实现利润９３３２万元，同比增长１１２．０９％；利税总额达２．３９亿元，同比增长７４．２％。

    一个整合项目，在短短８个月内就攀上了云南水泥产业的“珠峰”，成效不负众望，行业整合的成效正逐步显现。一个在全国水泥行业脱颖而出的新秀，正在云岭大地上茁壮成长。

    然而，仅仅在整合重组以前，云南水泥产业的发展显得步履艰难，积重难返。

    业内人都知道，水泥制造业在云南建材行业中占据了半壁江山，整个水泥产业占全省建材行业产值的比重约在６０％左右。

    但是，就是这样一个市场空间巨大的产业，其生产经营并不如意。

    整合重组前，云南水泥行业存在着企业散、小、弱，以及总体产能过剩、恶性竞争突出、行业连年亏损等问题。这些问题以及由此产生的一系列负面因素，共同形成了一个严重的“结”，极大地阻碍了整个水泥产业的健康发展。比如，产业结构不合理、新型干法生产能力只占总量的１８％，生产集约化程度较低，区域性水泥供求矛盾突出，技改资金缺乏，发展后劲不足，矿山资源勘察和保护不力，企业技术装备落后，竞争力不强、资源浪费严重等。

    同时，一些困扰国有企业健康发展的体制性、机制性问题同样存在于云南水泥产业。

    首先，虽然经过了多年改革，水泥行业纯国有的格局有所改变，但国有资产比重过大、战线过长。

    其次，改制不尽彻底。一些水泥企业虽然改了制，由于没有全面触及产权，改制后体制和机制障碍没有彻底消除，法人治理结构不健全，机制转换不到位，造成“形似而神不似”。有的企业采取初级股份合作制形式进行改造，但是股权严重平均化、决策机制过于僵化等问题依然捆住了企业的手脚。企业很难以真正的市场主体身份，在市场化大潮中放手一搏。

    ２００２年伊始，全省启动了以产权改革为突破口的大规模国企改革。改革紧紧围绕体制不顺、机制不活、企业负担过重、技术设备落后、管理粗放等长期困扰国有企业的顽症，进一步深化改革，全面实施工业资源整合和企业重组。

    对于水泥产业，云南大胆地提出：通过在水泥行业中占主要比重的国有企业为载体，对水泥行业实施重大产业整合，达到理顺生产关系、盘活存量、发展优势企业集团和促进发展的目的。

    为此，云南省国有资产经营有限责任公司组建了全资子公司云南国资水泥有限公司，作为合资合作平台与合作方对接。云南国资水泥有限公司整合了昆明水泥厂、开远水泥厂、云南水泥有限公司等国有资产，并购了东骏、剑川等水泥公司，新建和改扩建了楚雄、大屯、弥勒、砚山、石屏５个粉磨站，生产能力从整合前的３２８万吨／年发展为６１０万吨／年，成为全省最大的水泥企业。同时，公司生产经营、内部管理、改革稳定、企业拓展等工作稳健发展。

    以整合后的云南国资水泥有限公司为平台，２００４年６月，云南省与香港瑞安集团签署水泥整合合资经营协议，正式组建“云南瑞安水泥有限公司”。同年８月，合资合同宣布：由瑞安建业有限公司全资附属公司骏联有限公司通过收购云南省国有资产经营公司持有的云南国资水泥有限公司的部分股权，从而改组为合资企业，实现利用外资改组国有企业的目的。

    这是名副其实的强强联合。瑞安集团于１９７１年在香港创立，业务领域已跨出香港，并伸展至内地及北美洲，拥有雄厚资金实力、先进管理经验及技术；云南国资水泥有限公司在省内具有较强规模优势、市场营销渠道优势和购销网络优势。两者携手，成立合资公司，实现了优势互补，共同发展。

    创新机制  长足发展

    从一个个星罗棋布于全省的知名国有水泥老企业，到组合为云南国资水泥有限公司，再到现在的云南瑞安建材投资有限公司，一个大型水泥生产企业集团以全新的面貌和迅猛发展的势头展现在人们面前。

    “这是随着国有企业改革的不断深入，云南省委、省政府引进战略投资者对全省水泥行业实施重大产业整合的决定。其目的是以大水泥集团的形成，带动和推进云南水泥产业的结构性调整和技术升级，达到理顺生产关系、盘活存量国有资产、发展优势企业集团和促进行业发展的目的。”经济学家如此说。

    “衡量企业改革成功与否，必须看企业的经济效益和发展实力是否提高，看企业机制是否确实转变。”云南省国有资产经营公司总经理刘岗说。

    云南国资水泥有限公司成立伊始，就将“资金统一调度，销售统一协调，大宗材料采购统一运作”的“三统一”原则作为公司生产经营的方针，对所属企业实行紧密型、集团化管理，使公司生产经营连创新高，水泥产、销量等多项指标创下我省水泥行业历史最高水平。

    合资公司成立后，为企业进一步创新机制、深化改革、规模管理创造了更加有利的组织保障。

    在管理制度上，建立了与公司法人治理结构相适应的企业领导人员管理新体制，规范了公司各所属企业董事会、监事会和经营班子的职责，初步实现了出资人代表与经营班子分离设置、分层管理，实行经营班子聘任制。

    在机构调整和人事制度改革方面，合理撤并内设机构，集团所属各子公司内设管理机构削减三分之一，中层管理人员减少三分之一，真正实现了精简高效。按照“公开报名→个人演讲→现场答辩→班子讨论→任前公示”的原则，对所有中层管理人员实行竞聘上岗；根据各企业特点，合理定岗定员，实现人力资源的合理配置。在薪酬制度改革方面，按照“岗位工资同岗同酬，效益工资绩效优先”的原则，加大效益工资比例，让个人收入与企业的经济效益联系，部门的工作业绩与个人劳动效率紧密联系，多劳多得，真正建立以事业留人、以机制留人、以感情留人的用人机制。根据企业负责人承担的责任、风险和经营业绩对企业负责人进行考核，实行企业负责人年薪制。不仅让想干事、能干事、干得成事的员工都有一个展示才能的机会与平台，而且通过合理的人力资源配置，整个集团未出现员工下岗的情况。      

      在资本运作上，把集团各企业的结余资金留在“体内循环”，从而减少了资金的闲置，降低了财务费用，更为重要的是以集团信用为基础，形成了高效、稳健的融资渠道和融资平台，有效保障了公司经营和发展资金的需要。同时，在确保资金安全的前提下，通过积极稳妥的理财活动增加了企业的利润，为集团化资金运作开辟了一条新的途径。

    当２００７年的第一缕新年曙光照亮彩云南时，对于云南水泥行业，不得不说是一道气贯长虹、含蕴深远的耀眼之光。公司２００６年产销率达９９．９％，实现利润９３３２万元，为完成“十五”目标画上了圆满的句号。  

    立足长远  构建和谐

    漫长的两年，说明行业整合不是一件容易的事。但是，整合的过程是艰辛的，阵痛过后却是一片光明。

    “云南水泥行业整合及瑞安公司资产并购取得了很大成功，重要原因之一就是能够妥善处理好人力资源整合和企业文化整合，有效消除了员工对并购的恐惧心理和抵触心理。”云南瑞安建材投资有限公司党委书记、总经理黄俊峰说。

    在选择合作伙伴时，为保持职工思想稳定，最大限度保障职工权益，云南国资水泥有限公司最终确定与香港瑞安建业有限公司的全资附属公司骏联有限公司合作，并就合营公司管理团队“本土化”达成了共识。

    但２００５年８月１１日，全球最大的建材生产企业拉法基与瑞安建业合作成立的拉法基瑞安水泥公司对云南水泥的并购纳入预期，使合营公司再次面临职工问题。

    对此，云南国资水泥有限公司与瑞安建材投资有限公司又展开了一系列的安置工作。

    一方面，引导广大员工正确认识深化国有企业改革、调整产业结构、合理布局生产力和做大、做强云南水泥产业的重要意义。另一方面，以积极有效的工作方式，依法维护广大员工国有身份转换过程中的合法权益，做好员工的分流和安置工作，确保员工持续稳定就业，消除员工对国有企业改制及并购的疑虑和抵制；做好管理层的平稳过渡，特别是经营管理团队的云南本土化，保证了企业的经营方针和发展战略的持续稳定。

    同时，通过企业文化的整合，使合资双方融为一体，达成管理及文化的和谐，保证公司健康发展。

    本着“企业有一个健康的发展前途，员工有一个良好的职业前景，股东有一个合理的投资回报”的经营管理理念，合资公司自成立以来，十分重视企业文化的建设，努力构建和谐型企业。

    在公司内部，一如既往加强企业党建、工会工作，全心全意依靠职工群众，领导和支持工会、职代会依法独立自主开展工作。凡涉及职工切身利益的重大事项，都坚持提交职工代表大会讨论，形成法律文书。大力弘扬优秀员工的先进事迹，对十佳员工进行表彰奖励，并制作了ＤＶＤ宣传片，在公司广泛宣传。适时开展丰富多彩的文体活动，陶冶员工情操。在集团内部成立“云南瑞安建材爱心基金会”，在公司高管人员的率先带领下，广大员工踊跃捐款，现已募集善款８０余万元，为资助困难员工及家属、捐资助学奠定了良好的基础。２００６年，基金会给４名贫困员工子女上大学发放助学金６０００元。

    在公司外部，积极开展援建希望小学等社会公益活动。以实际行动感恩社会，回报社会。在楚雄州双柏县全资援建了云南国水希望小学。该学校占地面积２６００平方米，建筑面积８５０平方米，去年６月６日开工建设，当年８月１６日全面竣工，开创了双柏县建校的最快速度。新建成的云南国水希望小学，覆盖４个村委会，１９个村民小组，有３０００多人受益，大大方便了当地村民子女就近入学。目前，在校学生已达６个教学班、１２４人，有教职员工９人。

    今年３月２０日，公司在丽江市永胜县仁和镇小学援建的一幢９５０平方米的全框架结构教学楼投入使用。公司领导亲自前往，与当地政府领导一起为教学楼揭牌。庆典当日，公司向希望小学捐赠了价值近万元的学习用品，对５名优秀教师和１３名优秀学生进行了物质奖励，还向希望小学的１８名品学兼优的贫困学生捐赠了每人一个学年２５０元的学费。

    科学发展  续写新篇

    为进一步实现企业的可持续发展，公司在资源综合利用和循环经济方面进行了不懈的探索和研究，并取得了较好成果。在生产线上，采用了国内最先进的收尘设备，使粉尘排放量低于国家标准，大大减少了环境的污染；同时，将工业废渣作为原料和掺合料生产水泥，每年综合利用工业废物达１８０万多吨。在创造良好经济效益的基础上，更创造了良好的社会效益。

    在生产经营快速增长的同时，公司严格按照科学发展观的要求，积极推进新项目的建设，促进产业健康发展。在每个项目建设中，充分考虑市场、资源、环境的问题，采用新技术、新工艺，确保把每个项目建设成为资源节约型、环境友好型的现代新型水泥企业。去年，剑川公司项目、海口公司项目、丽江公司项目（华坪项目）、三江公司项目（云龙项目）相继动工建设；富民公司项目、红河公司二线项目已基本完成前期工作，即将启动建设。随着这些项目在今年相继建成投产，公司的产能规模和竞争实力将更进一步增强，大企业集团的格局进一步确立。

    同时，公司坚持技术创新和技术改造，对原有老旧设备进行淘汰或改进。３月３０日，云南国资水泥昆明有限公司正式关停１、２号湿法回转窑生产线，同时宣布就此拉开异地技改兴建新型干法工艺生产线、淘汰落后水泥生产能力的序幕。仅这两条生产线的关停，每年减少二氧化硫排放量１０７吨，减少粉尘排放量１２０吨，排放污染物量降低近三成。

    去年底，合资公司已发展到下设９个子公司，分别在省内６个州、市，１５个县区设有生产线的大型水泥企业。“红河”、“石林”、“国云”、“老君山”牌产品覆盖全省，并渗透到周边省份及东南亚市场，形成了辐射全省绝大部分地区市场的大型水泥集团。公司生产的“石林”牌、“红河”牌水泥均为云南省名牌产品、国家免检产品。　

    不仅如此，公司计划提前两年实现省委、省政府提出的到２０１０年公司年产能规模达到１０００万吨的目标，为做大做强云南水泥工业翻开新的篇章。

    “１０年后，云南瑞安将力争成为年产水泥２０００万吨、销售收入５５亿元、跻身全国前１０强的大型水泥企业集团。” 刘岗说。

     ……

    我们忘不了云南水泥行业整合重组的艰难历程。

　　　　　　　　本报记者 张子卓  通讯员 陶春颖（云南日报）